建立銷售隊伍轉(zhuǎn)銷售隊伍是促進公司成長、擴大市場份額和提高獲利能力的關鍵因素之一。優(yōu)秀的銷售部門能發(fā)現(xiàn)獲取競爭優(yōu)勢和利潤的機會。大多數(shù)消費品公司在銷售隊伍的成本投入占其銷售額的7%，更有20%交易和促銷方面的開支是被銷售部門用掉的。即便如此大手筆投入，卻很少有公司對自己的銷售團隊信心十足“我真應該把他們都炒魷魚，我們這幾年一直沒有看到什么起色。”一家價值50億美元的公司的首席執(zhí)行官最近抱怨，“他們到底都在干些什么？我一無所知。他們?nèi)绾螢楣緞?chuàng)造價值？我更是一無所知。” 零售商無情地相互吞并和在國際上肆意擴張，這樣的環(huán)境下，擁有一支有能力又高效率的銷售隊伍去爭奪可見度、貨架位置和促銷活動，對于公司來說太重要了。隨著零售商成長壯大，他們越發(fā)在意商品類別的動態(tài)變化、商品利潤率、銷售速度、廣告宣傳、消費者行為和利潤———他們要求供貨商做得更好。消費品公司必須在繼續(xù)兼顧小額銷售客戶的同時，迎合這些需求。銷售隊伍為公司帶來的附加價值必須真真切切，否則就應該精簡或被取代過去五年間，企業(yè)宣傳片制作波士頓咨詢公司完成了兩百多例銷售團隊策略方面的咨詢項目。這些咨詢項目來自各行各業(yè)，遍及世界各地，涵蓋了各種組織形式和各類型的問題。從中可以發(fā)現(xiàn)，決定一支強大而高效銷售團隊的關鍵因素，從來沒有改變：戰(zhàn)略的制定和客戶的細分，必須與經(jīng)濟驅(qū)動因素和資源分配相結(jié)合。多數(shù)情況下，那些潛力無法被調(diào)動起來的公司，都是因為其在銷售方面有至少兩三處，甚至更多的“致命缺陷”為了公司在2010年能擁有最佳的銷售團隊，你必須從現(xiàn)在就開始培養(yǎng)它。下面是應該遵循的步驟銷售是一門需要經(jīng)驗傳承的行業(yè)。成功的銷售人員是通過向經(jīng)驗豐富的前輩學習成長起來的。但絕大多數(shù)銷售隊伍的組織結(jié)構(gòu)并不能適應這種需求。多數(shù)情況下，公司把級別最低的人員派到第一線，而不是按照當前銷售環(huán)境的要求來遴選銷售人員。這種做法明顯是不重視一線員工對公司價值主張和投資回報的分析能力。另一方面，地區(qū)銷售經(jīng)理疲于行政瑣事，無暇顧及一線銷售人員具備一定經(jīng)驗的銷售人員，往往會晉升到管理層。這就意味著在管理領域經(jīng)驗不多的人，卻擔當起制定戰(zhàn)略決策的任務。他們總是很快就融合到公司的組織文化中，再也看不到或不能適應競爭環(huán)境中的細微變化了。另外，頂尖銷售人員經(jīng)常會被提升到管理層，盡管他們有可能不適于管理或監(jiān)督別人如果獎勵政策能很好地激勵頂尖銷售人員（業(yè)績提成比例增長不快，但又不設定上限），那么這些問題的最好解決方案就是鼓勵地區(qū)銷售經(jīng)理重返銷售一線。一方面他們能跟上時代的發(fā)展，另一方面公司也能從他們超群的銷售技巧中獲益公司還需考慮推出一套為期至少12個月的新手培訓項目，向新手們介紹銷售技巧、設定銷售目標并全程提供指導（前兩三個月時間為集中指導培訓）。其目的是在第一線傳播經(jīng)驗和知識，同時消除管理層管理的中間環(huán)節(jié)很少有公司將自己的薪酬制度與公司成長和利潤情況聯(lián)系起來。但如果有公司將薪酬制度和公司經(jīng)營狀況聯(lián)系起來，不到六個月公司的銷售業(yè)績和利潤水平將大幅提升。有效的薪酬制度，應該將對銷售隊伍的獎勵同公司的發(fā)展目標緊密結(jié)合起來，精確而又公正地度量銷售業(yè)績，激勵每位銷售人員銳意進取，同時還能吸引并留住那些頂級員工與此相反，一套計劃不周的薪酬制度，寒冬里拍攝雪景的技巧?？赡茉诓唤?jīng)意間誤導銷售隊伍尋找錯誤的客戶群、開出不必要的折扣或?qū)︿N售人員過度激勵。這樣的制度會阻礙團隊發(fā)展，妨礙銷售隊伍全面投入向客戶推薦新產(chǎn)品。寒戰(zhàn)2曝海報 周潤發(fā)隔空宣戰(zhàn)劉德華。它還會向銷售人員發(fā)出錯誤信號：離開銷售一線才是正確的決定。記住，成功的激勵制度必須精確、公正、簡明制度的精確性能保證對銷售人員的獎勵完全與其銷售業(yè)績掛鉤。公正性能確保同樣的努力可以換來同樣的獎勵。還有制度必須簡明扼要———不能超過四五個部分的內(nèi)容———這便于銷售人員理解、權(quán)衡和把握。激勵制度必須獎勵業(yè)績突出者，并能從獎勵中體現(xiàn)出個人業(yè)績優(yōu)劣。當然，激勵制度也要兼顧團隊的集體業(yè)績，因為例如多任務銷售隊伍向零售商推銷多系列的產(chǎn)品時，需要跨行業(yè)跨產(chǎn)品的團隊合作多數(shù)銷售隊伍的體制過于僵化，不能適應時刻變化的外界環(huán)境。市場變化太快，資源的預計需求與實際需求之間的差距，也會變得十分大或變化特別快。為了減輕銷售渠道變化和市場波動所帶來的影響，應該至少每兩年核定一次銷售隊伍的規(guī)模。以當前各國不斷變化的零售行業(yè)為例，銷售隊伍每兩年至少有20%的工作時間需要重新調(diào)整新產(chǎn)品推出之前，是更新或調(diào)整銷售隊伍規(guī)模和任務重新部署的另一個關鍵時期。公司經(jīng)常會在新產(chǎn)品上市之際，投入一半多的銷售力量。結(jié)果是，成熟商品被忽視并容易丟掉市場份額為了避免銷售隊伍過度分散，公司應該在擴充銷售隊伍規(guī)模方面多下功夫。針對相對小的和短期的資源缺口，公司可通過調(diào)整內(nèi)部資源來解決———例如，調(diào)動營銷人員度過經(jīng)營忙碌時期。對于相對大的和長期的資源缺口，公司可通過與代理商、分銷商進行戰(zhàn)略協(xié)商，甚至和非競爭公司達成市場合作協(xié)議，從而解決問題客戶細分方面，靈活性也顯得至關重要。公司從經(jīng)營和戰(zhàn)略角度進行客戶細分時，往往會發(fā)現(xiàn)對關鍵客戶的資源配置不足。為關鍵客戶配置適當資源，能產(chǎn)生比平均分配資源高1.5到2.5倍的收益。對于非戰(zhàn)略性并逐漸萎縮的客戶，公司可以采取外包策略。對于這些客戶，公司主要目標是在確保市場份額的前提下，按照成本效益的原則控制萎縮的局勢決定每一個銷售領域應配銷售人員的數(shù)量，可通過由上到下和由下及上兩種方法來分析。由上到下的方法是，計算每增添一位銷售人員所帶來的效益和成本，直到所增的效益和所增成本相等時，就得出了銷售人員的最佳數(shù)目。由下及上的方法是，衡量必要的客戶接觸深度———如應該聯(lián)系多少目標客戶，多長時間應該聯(lián)絡一次，每次聯(lián)絡需要投入多少時間和完成項目所需的銷售人員的數(shù)量。將兩方面結(jié)合起來，就能在銷售隊伍的長期和短期規(guī)模之間求得最佳平衡銷售人員滿負荷工作時的平均成本對于任何一個公司來說都是一項重要的支出。公司擁有員工的工作時間，因此有必要了解這些工作時間到底是都用到了什么地方?？上Ф鄶?shù)情況下，銷售人員交上來的報告總是含糊其詞，看了這些報告經(jīng)理們更是一頭霧水。工作時間就這樣被“黑洞”吞掉了銷售人員經(jīng)常被繁多的行政瑣事所困。文書工作、預算、內(nèi)部會議、培訓、出差，還有營銷方面的各種要求都在吞噬著銷售人員本該用于開發(fā)客戶的工作時間為了增加銷售時間，首先要精簡多余或過時的文書。然后考慮集中行政，以獲得規(guī)模效益和實用效益。這可能需要更多的資源投入———并且工作效率也有可能暫時受影響———但這筆投資終究會被證明是值得的。具體做法多種多樣，包括采用旨在精簡繁文縟節(jié)的后臺辦公程序，聯(lián)絡更多的經(jīng)銷商來完成展銷活動，雇用兼職人員從事低附加值工作（簡單的收發(fā)工作），采用IT技術(shù)減少手寫文件并推行辦公自動化要制定一套準確的記錄制度，來統(tǒng)計銷售人員在某項任務中或某位客戶身上，投入或浪費掉的時間。否則，就很難制定出行之有效的薪酬制度，更談不上實現(xiàn)資源優(yōu)化和工作效率最大化銷售人員靠“一張笑臉和一張?zhí)鹱?rdquo;走遍天下的日子，一去不復返了。現(xiàn)在，大公司開始重新定義品牌，品牌不再只是產(chǎn)品，或是產(chǎn)品形象，而是一種全面的客戶體驗———從購買產(chǎn)品，到使用，再到售后服務。銷售人員不再是向外輸送產(chǎn)品的管道，他們被看做（他們自己也會這樣認為）是信息和解決方案的提供者。銷售團隊將會幫助客戶和銷售商，提高他們對產(chǎn)品的體驗感受。世界一流的銷售團隊不再僅推銷產(chǎn)品，他們還要向零售商證明自己的品牌能給客戶帶來他們需要的價值供貨商和零售商之間的高層對話十分重要，雙方可共享戰(zhàn)略目標，認清共同利益，為資源投入和結(jié)果評估設立特定目標和標準。這樣的高層對話必須建立在一種客觀共識基礎上，這一共識來自于雙方端對端的供銷鏈經(jīng)濟，對目標客戶的消費行為、不滿情緒和內(nèi)部創(chuàng)新的深刻認識。對于銷售人員來說，留住重要客戶的最佳方法就是提供他們需要的價值。這需要銷售人員認真考慮一些具體問題：創(chuàng)新和新產(chǎn)品，產(chǎn)品類別的創(chuàng)造性展示，或者精簡供銷鏈成本從而降低產(chǎn)品價格多數(shù)銷售隊伍在技術(shù)裝備方面遠遠地落伍于時代。要和客戶及時聯(lián)絡，銷售人員必須擁有相應的技術(shù)配備。細心的部門經(jīng)理會發(fā)現(xiàn)這種需要的迫切性。在正確的時間里將正確的信息，傳達到銷售人員手中是一件十分復雜的事情，3大技巧 攝影師帶你探秘極簡攝影的精髓！但這正是銷售人員的競爭力所在除了能提高銷售效益，技術(shù)還能提高銷售工作的效率。例如，一家北美公司最近剛投資配備一套新的訂單報價系統(tǒng)，大大縮短了為客戶提供報價的時間。銷售人員在筆記本電腦上輸入客戶信息，通過和系統(tǒng)中心聯(lián)系，第二天就可接到報價。公司還可以利用這套系統(tǒng)來統(tǒng)計成功/失敗比率，這些數(shù)據(jù)會被用于調(diào)整報價。裝備了這套系統(tǒng)后，公司面臨兩個選擇：一是裁減銷售隊伍，提升效率；二是重新安排銷售人員的工作時間，以便能進行更多的銷售嘗試。由于后者能夠更好地跟蹤報價的數(shù)目和成交的比例，公司決定選擇后者越來越多的公司開始從實時信息和公司局域網(wǎng)中獲益。無論何時何地，公司都能找到銷售人員。他們能每天對自己轄區(qū)里發(fā)生的具體情況做出反應。一旦客戶提問，他們馬上就可以用詳細的事實答復客戶，再也不是以前那種“讓我先了解一下情況，然后再給你答復”。負責銷售的副總裁早上詢問下屬有關競爭者的行動或者脫銷情況，所有數(shù)據(jù)的收集和比較當天就能完成為了能創(chuàng)造出這一價值，IT投資應突出重點而謹慎。避免購買昂貴而龐大的IT系統(tǒng)，影視視頻制作小額的漸進投資才會擁有更高的成功率。隨著時間的推移，銷售隊伍采用實時信息系統(tǒng)所帶來的價值，便會逐漸增長多數(shù)公司里，公司宣傳片拍攝銷售部門總是地位不高———無論在聲望、可信度方面，還是在權(quán)力方面。公司戰(zhàn)略往往是在沒有銷售人員參與的背景下制定的，政策優(yōu)先調(diào)整也不征求銷售人員意見，公司目標也是在沒有銷售人員建議的情況下確定。銷售人員經(jīng)常抱怨自己只是被人利用的工具而已，對涉及到他們的規(guī)定和目標沒有發(fā)言權(quán)。盡管這是現(xiàn)狀，但并不意味著將來也得如此。銷售隊伍是公司向世界展示的臉面；他們是聯(lián)系客戶和公司的橋梁在量化銷售隊伍所帶來的價值時，你一定會對銷售隊伍所具有的潛力驚嘆不已。在提高整體工作效率的同時，一支優(yōu)秀的銷售隊伍能給公司帶來明顯的銷售增長和競爭優(yōu)勢。記住，一步一步地變革終究能夠積少成多，成就一番大事業(yè)。